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让你成就非凡的人力资源管理

发布于:05-09

“战略导向”是关键点

所谓战略导向,就是指任何一个部门、任何一个人所做的事情必须为总体经营目标服务,而不是各自为政。

★例如,企业要完成5亿元的年度目标,那么包括人力资源管理部在内的所有部门都要回答清楚我要做什么、做出什么结果,才能对5亿元目标的实现有所帮助。一个部门也好,一个人也罢,如果只会低头走路,但不会在适当的时候抬头看路, 那么就有可能走错路。

因此,人力资源管理部门要有所作为,一定要首先保证将事情做正确,不能蛮干、瞎干,一定要智慧、有策略地干,围绕大局去干。这就是人力资源管理为战略服务的理念。

人力资源管理工作要驱动战略实现,人力资源管理部门的人员,特别是人力资源总监或人力资源经理一定要围绕“三个务必”做足功课:

(1)务必要明确行业发展趋势和企业发展战略。

你所处的企业是在什么行业?这个行业有什么特点?这个行业的典范是谁?为什么会成为典范?这个行业有什么样的发展趋势?......只有洞察行业的方方面面,才能站在足够的高度做好人力资源管理工作。同时,必须洞察企业的发展战略,因为这样才能保证将所做的事情做对,进而产生价值。

(2)务必要了解企业各个版块的业务。

例如,研发、供应、生产、营销等业务版块是如何工作的?对人力资源管理有什么需求?如何才能帮助各业务版块更好地实现价值?

(3)务必要找到战略与人力资源管理专业运作之间的逻辑关联,并衔接好两者的关系。

★例如,开展培训是人力资源管理的一项专业活动,但要清楚培训和企业战略之间是如何关联的。要保证这项专业活动与驱动战略实现是正相关的,即培训做得越好、越到位,对企业战略实现的带动作用越大。


“全员参与”是基本点


一谈到人力资源管理,很多人可能会认为,这是人力资源管理部的事情,是领导要做的事情,跟自己没有什么关系。殊不知,人力资源管理如果走不出人力资源管理部,如果不能变成全员参与的工作,那么人力资源管理一定不会成功。

(1)管理者要懂得人力资源管理。

管理者如果不懂人力资源管理,还是按单干的做法去领导团队,就会带来两个直接的危害:

一是危害到自身的发展。因为所带的团队形不成合力,无法转化成战斗力,所以部门的整体绩效做不到超越别人的期望。不要说超越别人的期望,甚至连基本的任务都可能没有能力去完成。

因此,一个管理者真正要强,真正要有未来的发展前景,一定要能够应用人力资源管理的策略去带好团队,只有这样,管理才能够成功。


二是危害组织的发展。企业界有一个著名的二八定律(也普遍适用于事业、机关单位),即20%的人承担着80%的责任。这20%的人是谁,就是我们各层级的管理者,包括少数几个核心骨干。虽然部门里人很多,但没有几个人的工作到位,导致大量的人力资源浪费。企业也好,机关事业单位也罢,仅靠少数几个人是干不出优良业绩的。

现在中国企业都在强调“执行力”,但笔者认为,相比“执行力”, 更需要强调的是“思考力”。当下很多岗位的员工、管理者都缺乏思考力。来到这个部门或岗位后,若领导不交办做什么事,很多人不知道要做什么,做出什么结果,以及如何做;碰到问题时,若领导不出面指点迷津,很多人根本不知道该怎么办。

然而,惠普、IBM这些跨国公司的管理者对下属是这样要求的:“你来到我这边,你就该告诉我,你该怎么办。如果你告诉不了我,还要我告诉你怎么办,那我还要你干什么?”

如果一个企业只有几个大脑在思考,这个企业的发展还有戏吗?企业至少应该让80%的人都能主动思考、主动作为。当让一个大脑思考或少数几个大脑思考变成人人都思考的时候,企业的发展才不会变成一句空话。

所以,如果管理者不知道背后的这些东西,不知道身为管理者首先应该去带好团队,去承担好选人、用人、育人、留人这些基本责任,那么将无法成长为一个优秀的管理者。

(2)所有员工要懂人力资源管理。

现实中,很多人认为,人力资源管理是人力资源部的事,跟自己没有什么关系。正是因为大家的不参与,甚至抵触,导致人力资源管理难以落地。如果要让大家认为人力资源管理就是自己的责任,那么首先要厘清工作到底为谁而干。

很多人没搞明白工作到底为谁而干,如果搞明白了,那些推诿扯皮、不负责任、踢皮球等组织乱象就不会那么严重。对于这些问题,光靠制度是解决不了的,只有靠人的自觉意识和主动作为,而人的这种自觉意识和主动作为源自人的思维。如果将思维调频到工作就是为自己而干,那么,即使领导不交办,也会想尽办法把工作做好。

一定要让员工明白,把工作做好后,工作回馈给你的不是拿多少工资、多少奖金的问题,也不是职位怎么升迁的问题,而是你从工作当中积累的经验和能力。如果员工没有自我管理的意识和主动作为的习惯,也就是说,如果背后没有现代人力资源管理的理念,就不可能有职业化的工作行为,如此,工作就不会有好结果。
 
人力资源管理强,企业的内部运营才会顺畅。人力资源管理要强, 仅靠人力资源部门是做不好的。只有让人力资源管理走出人力资源部门,让人人都承担起人力资源管理责任,才能做强人力资源管理。

“系统平台”是立足点

人力资源管理各业务如果割裂运作,如招聘、培训、考核、薪酬各自为政,则人力资源管理是不可能成功的。

人力资源管理要成功,一要有系统思维,二要有平台思维。

什么是系统思维?以绩效考核为例,它有两个目的,一是驱动关键任务实现,二是帮助人成长。既然考核要驱动关键任务实现,那么必须梳理清楚年度关键任务;而要帮助人成长,那么必须与培训体系、员工职业发展体系联系起来。

所以,绩效考核要超越考核制度本身,同步联结相关体系,这就是系统思维的体现。又如,研发部门要招聘员工,但如果研发部门职责不清,也没有到位的考核机制,那么人招来了也难以发挥作用。

因此,只有具备系统思维,跳出招聘的框架,从工作设计、人员管理等方面系统考虑研发部门的用人需求,人力资源部门才能真正将工作做到位,进而帮助部门及企业成功。

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